Perfiles alejados del Liderazgo (VI): El Bonista

Un "bonista" es un director cuyo único objetivo en la empresa es conseguir su bonus (bono, retribución variable) y lógicamente todas sus acciones van encaminadas exclusivamente a conseguir dicho objetivo.

El problema radica en que el "poderoso" establece objetivos no alineados y que no equilibran los intereses y expectativas de todas las partes interesadas en la empresa. Incluso en ocasiones no hay suficiente despliegue en cascada de los mismos y se cometen flagrantes agravios comparativos.

En otras ocasiones corresponden a objetivos estratégicos que no han sido oportunamente comunicados y desplegados en la estructura organizativa

Muchas veces tampoco dichos objetivos son bastante "objetivos" (son subjetivos) o la decisión de otorgar dicho "premio" depende en último caso del "poderoso" de modo arbitrario. Entonces el bonista se convierte automáticamente en un perro que lame a su amo, y cuya ferocidad con los que le rodean dependerá del grado de alineación de los objetivos que tengan estos con los suyos.

Hoy en día la práctica totalidad de las grandes empresas aplican retribuciones variables desproporcionadas a altos directivos que han resultado nefastas para la sostenibilidad de las empresas. El sector bancario ha sido un claro ejemplo de esta indecente práctica pero en todos los sectores empresariales se está produciendo el mismo fenómeno.

Un directivo se convierte en millonario blindado sin ninguna responsabilidad social, ya que emplea todo tipo de prácticas para proporcionar unos resultados, muchas veces alejados de la realidad, con objeto de conseguir su botín personal. Se suele realizar de forma que el interfecto nunca pague su daño y por el contrario, una posible marcha de la empresa esté muy compensada por el aumento desproporcionado de su cuenta corriente.

Hoy en día estos directores son los más peligrosos puesto que su codicia no tiene límites. La sostenibilidad de la economía de mercado depende en buena parte de revisar todas retribuciones en las empresas.

Perfiles alejados del Liderazgo (V): El Capataz

Tengamos en cuenta que la denominación "capataz" se mantiene hoy en día en algunas empresas de construcción.

El capataz es el mando intermedio que pretende gestionar los recursos humanos a su cargo a fuerza de autoridad exclusivamente. Como aspecto positivo, el capataz suele disponer de la experiencia y de los conocimientos para realizar el trabajo que ordena, por lo que es un perfil interesante si se puede encauzar hacia el liderazgo.

La autoridad es un medio de influencia necesario para cumplir con la responsabilidad impuesta, pero existen otros medios, como la persuasión. El jefe inteligente, tiene que estudiar psicológicamente a su equipo de trabajo, y manteniendo la ecuanimidad, tratar de reservar la autoridad sólo cuando sea necesario. Esto no es fácil, pero es lo más eficaz, ya que los beneficios, en cuanto a satisfacción de las personas, son, lógicamente, tendentes al óptimo.

Sin embargo, poca formación y poca inteligencia emocional hace falta para tratar a todo el personal como si de una plantación americana de algodón del siglo XVIII se tratara.

Los capataces, pueden convertirse en perros de sus jefes, y pueden fomentar perros entre su personal. Las características que ponen de manifiesto a los capataces peligrosos son las siguientes:

·         Mala educación.

·         Tendencia a trastornos psíquicos, que se hacen evidente en comportamientos persecutorios o fijaciones en determinados empleados.

·         Falta de creatividad, que se intenta compensar con perseverancia, constancia y todas las horas de trabajo que hagan falta.

·         Desconfianza y miedo a las personas de su equipo que puedan hacerle sombra.

·         Escasa o nula capacidad comercial.

Como hemos mencionado al inicio, en las empresas de construcción existe este perfil (con este nombre) para realizar tareas de jefe de equipos formados por operarios que realizan las tareas más duras en las obras. Ordenar a este tipo de personas no es sencillo y frecuentemente hay que recurrir a la autoridad para cumplir con los objetivos. Ahora bien, de ahí a no garantizar los derechos elementales de las personas hay un límite que no hay que sobrepasar nunca.

Cualquiera que esté a cargo de un grupo de personas, debe tener competencias mínimas para gestionar con inteligencia al grupo y a las individualidades. Por supuesto, le debe ser transmitida la necesaria autoridad, pero su uso exclusivo es garantía de no alcanzar el óptimo.

Un capataz que asciende en la empresa y ocupa un puesto directivo sin haber recibido la formación necesaria se convierte en un problema, puesto que pretende tratar a todas las personas a su cargo del mismo modo en que lo ha hecho a pie de obra.

La transformación en líderes a los capataces implica una inversión en formación orientada a la gestión de personas y en función de la competencia intelecual, una formación en habilidades directivas (negociación, finanzas, ....). 

La transmisión de los conocimientos técnicos de un directivo que fue capataz a otros miembros de la organización es un activo muy valioso que debería ser gestionado adecuadamente, toda vez los capataces no suelen ser muy afines a documentar las actividades que realizan.

Perfiles alejados del Liderazgo (IV): El Perro

Nos encontramos ante un perfil muy abundante y peligroso en el mundo empresarial. El perro, como animal doméstico, es, ante todo, fiel a su amo. Lame la mano del que le da de comer y no duda en morder la de cualquiera que ponga en peligro a su amado dueño. Nunca cuestiona una orden, si ésta es de su amo. Nunca le traicionará.

De la misma forma, muchos directivos se rodean de “perros” a los que llaman “su gente de confianza.” De hecho, el antilíder "capo" suele elegir siempre a algún perro entre sus colaboradores. La diferencia entre un "capo" y un "perro" es que el capo si suele tener clara una visión mientras que el perro carece de iniciativa porque su condición canina prevalece sobre cualquier atisbo de racionalidad. Dicho de otra manera, el capo domina, somete y "hace delinquir" para lograr unos objetivos mientras que el perro sólo obedece para que le den su hueso, que normalmente es un bonus o una promoción personal.

Cuando los humanos adoptan el perfil del perro, suelen ser déspotas con el personal que tienen a su cargo, ya que de esta forma, se tiende a compensar la sumisión a su jefe.

Cuando el perro dirige un equipo el sentido común, la justicia y otros valores necesarios tienden a desaparecer. El único objetivo es obedecer las órdenes de su superior con el objetivo de promocionarse personalmente y nada más importa. Los objetivos empresariales se convierten en objetivos individuales y al que se ponga en el camino se le muerde.

Los perros siempre se han reproducido con gran facilidad. Por tanto, los líderes-perro, a su vez, fomentan el perfil del perro. Se promociona a estos perros, que se extienden en cascada, desde los primeros ejecutivos hasta los niveles intermedios de las empresas.

Una empresa debería fomentar líderes. La fidelidad a la empresa es un valor, pero los “jefes-perros” son muy peligrosos. Una empresa debe identificar la jauría y transformarla en líderes……si puede. Tengamos en cuenta que cuando un perro accede a la alta dirección, es incapaz de establecer un rumbo ni servir de guía. Suele buscar "ayuda" en personal externo como consultoras y de esta forma, además de incurrir en costes innecesarios, la empresa pasa a ser dirigida por personal externo.

Una forma sencilla de pensar en quienes son perros es pensar en las personas a las que la marcha de su jefe de la empresa les puede dejar en una situación poco sostenible. ¿Quiénes se quedarían colgando de una brocha cuando se fuera su jefe?. ¿Quiénes dependen absolutamente de una persona para conservar su cargo y tienen enemigos en la empresa?.

Estos perros, por supuesto, suelen complementar su característica canina predominante con otros perfiles alejados del liderazgo tal y como siempre sucede.

En el próximo capítulo, nos dedicaremos a otro gran conocido en nuestras vidas: El Capataz.

Perfiles Alejados del Liderazgo (III): El "Ahorrador" o el Matador de Burros

Proliferan los "ahorradores". Siempre es muy atractivo predicar la reducción de costes.

La teoría del burro está basada en la siguiente fábula:

“Un ávido campesino disponía de un burro para realizar los duros trabajos diarios. Cada día le daba su ración de comida, pero un día, se le ocurrió darle un poco menos.

Comprobó, como el burro no bajó su rendimiento. Por tanto, el campesino redujo su ración progresivamente todos los días.

El burro siguió trabajando de la misma forma y el campesino pensó: - ¡Qué inteligente soy. Cada vez me cuesta menos mantener al burro!.

Llegó el día en que la ración de comida era ínfima. Nuestro protagonista notó que el burro presentaba un aspecto deplorable, pero esto no hizo que otro día más tirara del carro.

Al día siguiente, el campesino no le dio de comer. Estaba encantado y complacido con el gran ahorro que había conseguido. Ese mismo día, después de finalizar la jornada laboral, el burro murió.”

La reducción de costes es una práctica muy común, especialmente en épocas de crisis. Las carencias de talento e imaginación necesarias para aumentar (o mantener) los ingresos, se intentan compensar reduciendo gastos, que en algunos casos no tienen apenas impacto en la cuenta de resultados, pero pueden destruir la estructura de empresa irreversiblemente.

A veces, los directivos incompetentes que recurren a terceros (consultores) para asesorarles en la realización de su propio trabajo, presentan informes anunciando una serie de medidas por las cuáles la empresa obtendrá un importante beneficio al reducir costes. Ese informe suele estar plagado de incertidumbres, inexactitudes, criterios erróneos y sobre todo, enfoques cortoplacistas, al no incluir las consecuencias de dejar de realizar determinadas actividades necesarias para la continuidad de la empresa.

También queremos resaltar que son frecuentes determinadas organizaciones dónde se restringe con celo (y fervor) determinados gastos cuyo impacto es poco significativo, permitiendo otros muy importantes, ya sea por capricho de algún directivo o por verdadera incompetencia organizacional. El orden de magnitud es fundamental para dirigir una empresa.

Los costes en la empresa han de ser controlados y optimizados. De hecho, dedicaremos varios capítulos a tratar este tema. Pero cuidado con las reducciones, que podemos matar al burro.

Beneficio (B) = Ingresos (I) - Costes (C),

pero si nos olvidamos de la dimensión temporal no tendremos en cuenta la supervivencia de la empresa.

Una subida de B en el año 1 por disminución de C puede originar la muerte en el año 2 o 3, al no poder mantener I.

En el siguiente capítulo, nos dedicaremos a un antilíder verdaderamente abyecto, pero desafortunadamente presente en nuestras vidas: El Perro

Perfiles Directivos alejados del Liderazgo (II): El Capo

El "capo" es un antilíder que se caracteriza por abusar de la autoridad, siendo ésta su única forma de influir en los subordinados. Ha sido la clásica forma en que los suboficiales del ejército han formado a nuestros reclutas. Desde luego, en el ejército, es absolutamente lícito ya que se trata de formar a soldados para poder combatir en una guerra. La disciplina y la obediencia son administradas a gritos y a sanciones.

Como veremos a continuación, no es una forma de dirigir que se alinee con los principios de liderazgo en la empresa privada, donde la capacidad crítica debe ser un valor compatible con la propia disciplina jerárquica. Además, las connotaciones mafiosas no aparecen en el ejército a pesar del mando autoritario, ya que el escalafón está basado en méritos-esfuerzo bastante más objetivos que lo que se produce en la empresas.

En las empresas latinas, por ejemplo en la española, existe una relación de sumisión mafiosa al jefe. El miedo se percibe a veces en las comunicaciones. En estas circunstancias es más fácil tragar con ruedas de molino que pueden provocar ineficiencias.

No es que el subordinado sea tonto y no se de cuenta del error, pero sabe que cuestionar determinadas órdenes puede suponerle problemas personales de cualquier índole. Estos directivos creen firmemente que el poder da el derecho a abusar de la autoridad y además parecen gozar de la experiencia.

Explicar adecuadamente una determinada instrucción requiere trabajo y un ejecutivo no tiene tiempo para dar explicaciones. De esta forma se aceptan contradicciones e incongruencias en la gestión, que puede diferir de la estrategia definida (si es que existe). Lógicamente el pato lo pagan los empleados que realizan el trabajo productivo, originando confusión y siendo fuente de desmotivación.

Algunas personas con un carácter menos sumiso se enfrentan a la autoridad. En el enfrentamiento, siempre pierde la empresa.

Otra característica habitual de los capos es hacer "delinquir" a sus subordinados para que no puedan acusarles de algún delito propio que conocen. Esta técnica crea robustos vínculos y ha sido muy frecuente en organizaciones de tipo mafioso, cuyo éxito ha sido incuestionable, aunque su ventaja competitiva la basaban en el incumplimiento de la ley a golpe de pistola. Las empresas que no cumplen la ley desaparecen tarde o temprano.

Los anglosajones respetan la necesaria jerarquía pero muestran la necesaria confianza para tratar con una necesaria familiaridad a su jefe, preguntar cuándo no entienden algo o criticar abiertamente una decisión que puede ser perjudicial para la empresa o puede parecer contradictoria.

En los últimos tiempos, con la proliferación del correo electrónico, podemos encontrar muchos ejemplos de estas situaciones en empresas globales.

El "capo" es un perfil muy parecido al "capataz", otro antilíder que veremos más adelante, pero mientras el capataz es un mando que sabe realizar el trabajo y no dispone de la necesaria tiene inteligencia emocional para dirigir personas, el "capo" es más dañino, ya que puede ser un director sin falta de conocimiento, lo que le coloca en cabeza del ranking de los directivos que pueden devastar potencialmente de la empresa. 

Conviene apuntar, que estos perfiles alejados del liderazgo pueden predominar más o menos en las personas. Lo normal es que en un antilíder afloren varias personalidades alejadas del liderazgo ya que no son excluyentes, sino muchas veces, absolutamente complementarias. 

Por ejemplo, "pragmáticos y capos". Pensemos en algunos empresarios españoles de la construcción. 

En el próximo capítulo veremos otra personalidad muy frecuente: El Matador de Burros.

Perfiles Directivos alejados del Liderazgo (I): El Pragmático

Hemos visto las funciones de un directivo y el perfil más adecuado que debe tener para realizar correctamente su misión y cumplir sus objetivos de la forma más eficiente posible.

Hoy, a eso se le llama liderazgo, y se escriben ríos de tinta (o mares de bytes), pero es algo muy antiguo. Se trata de la combinación del conocimiento, del aprendizaje continuo y la inteligencia intelectual y emocional. "Hay que saber lo que hay que hacer y hay que saber influir en el equipo (personas) para que lo haga".

Se gestionan recursos materiales y se dirigen personas. A partir de aquí, hay combinaciones para todos los gustos: Gente inteligente que no sabe dirigir personas, hay gente menos inteligente que sabe poco con mucha inteligencia emocional (y con más o menos cara dura) y hay verdaderos zotes, sin conocimientos, ni inteligencia ni capacidad para dirigir algo que no sea su automóvil o quizá la correa de su animal doméstico.

Hoy comenzaremos con un perfil muy frecuente, especialmente en los dirigentes de muchas PYMES españolas: El Pragmático.

Se trata de directivos que muchas veces no disponen de estudios, desconocen y desprecian la teoría de dirección de empresas. En general, muchas personas iletradas muestran una actitud despectiva hacia la teoría, que les parece abstracta, compleja y poco relacionada con los problemas reales. Se llega incluso a calificar lo irreal como muy teórico.

Esta forma de pensar corresponde a la creencia, muy generalizada entre personas de bajo nivel intelectual, de que lo teórico es lo opuesto a lo práctico; y por tanto, de que lo teórico no es útil. No es así. La práctica es el contraste de la teoría; es decir, la práctica no es opuesta a la teoría, sino opuesta a la irrealidad, la quimera, la absurdidad.

Alguien lo ha expresado con claridad, aunque, a primera vista, de forma paradójica: “No hay nada más práctico que una buena teoría”.

Hasta el punto de que la insistencia tesonera en la práctica y en la descalificación de la teoría, por parte de muchos, sirve para presumir el bajo nivel intelectual de los que así opinan.

A veces se olvida que todas las personas actúan, consciente o inconscientemente, de acuerdo con unas determinadas teorías. Por ello, aunque un directivo considere que su actuación es fundamentalmente pragmática, en realidad, se corresponde con una serie de teorías, que él ha asumido, sobre el comportamiento humano, la autoridad, la cooperación, el cambio, la responsabilidad de las organizaciones, .....

Por tanto, es fundamental el estudio de la teoría de dirección por parte de los directivos, los cuales pueden, así, comparar sus propias teorías con las teorías hoy aceptadas, a fin de ir modificando aquéllas cuando sea necesario.

El perfil pragmático, si atendemos a su proliferación entre las PYMES españolas, explicaría su aversión al crecimiento y a la internacionalización. Muchos emprendedores han preferido vender la empresa cuando ha adquirido un determinado tamaño que seguir creciendo, diversificándose o incluso buscando mercados fuera su país. 

La limitación (autolimitación) de muchos pequeños empresarios que no comprenden la importancia de aplicar principios profesionales de gestión empresarial ha provocado un tejido empresarial en España demasiado atomizado.

Personigramas

En la anterior entrada se explicó la estructuración como función básica directiva para agrupar actividades necesarias encaminadas a lograr los objetivos de la organización.

Se explicó, que los principios que marcan la bondad de una determinada estructura organizativa son los principios de eficacia y eficiencia. Y adelantamos varias situaciones reales que se producen en las empresas que las convierten en ineficientes.

Lógicamente, cuanto más grande es una organización, más complicado es estructurar la empresa desde la dirección general, pero la aplicación de los principios profesionales de gestión empresarial y la experiencia, deben facilitar la tarea.

Los personigramas son las descripciones gráficas en las que se convierten los organigramas cuando las unidades organizativas se establecen en función de la personas que forman parte de la organización, en lugar de los objetivos. Características de los personigramas:

·         Existencia de unidades organizativas de alto rango jerárquico, pero desprovistas de recursos humanos. Ejemplo: Una división de dos personas.

·         Abundancia de unidades organizativas con labores comerciales relacionadas.

·         Existencia de unidades organizativas con doble dependencia jerárquica.

·         Falta de despliegue del organigrama a partir de determinados niveles, pese a existir unidades organizativas clave en el funcionamiento.

En general, el desprecio a establecer una organización eficiente en función de unos objetivos empresariales es la característica principal de una estructura del poder. Ello permite ignorar la gestión de competencias en los puestos con objeto, a veces para cubrir las propias carencias y en otras ocasiones, para rodearse de la "jauría de perros" (1) deseada.

La incorrecta (por ambigua) o inexistente disposición de autoridades y responsabilidades es la principal causa de ineficiencias.

Es absolutamente posible conseguir objetivos con estructuras organizativas ineficientes, pero el precio que se paga (día a día) es muy elevado. Es decir, es una fuente de pérdida de competitividad cuya raíz, una vez más, está ubicada en la dirección general.

Ningún análisis ni de estados financieros (balance, cuenta de resultados, etc..........) ni de contabilidad de costes tradicional desenmascarará este problema. Hace falta, además de las necesarias competencias organizativas, un conocimiento profundo de los procesos del negocio.

(1) El perro es un "antilíder" que se explicará en capítulos posteriores